Когда меня назначили начальником отдела, я совершенно не понимал, за какие дела браться в первую очередь.
Мой первый день в должности руководителя
На новом месте ко мне вереницей подходили подчинённые: у каждого был вопрос, не требующий отлагательств. Вышестоящее начальство требовало отчётов. Начальники соседних отделов пытались подкинуть дополнительную работу.
Я закрылся в туалете, включил воду и долго смотрел на неё, пытаясь успокоить торнадо в мыслях.
У меня разболелась голова и домой я вернулся с красными глазами.
Пошаговый план для начинающего руководителя
На следующий день я с самого утра отгородился ото всех, чтобы подумать в спокойной обстановке. Буквально заперся в кабинете и отключил звук мобильника. Я хотел чётко осознать, что мне делать на новом месте и в какой последовательности.
Я сформулировал 8 шагов, которые нужно сделать начинающему руководителю, только что вступившему в должность.
С чего начать руководителю на новом месте
Шаг 1. Понять, что будет требовать от вас начальство
Обратитесь к вашему руководителю (руководителю департамента, направления, генеральному директору или собственнику) и выясните ответы на 3 вопроса.
- Какие ближайшие цели стоят перед вами, как новым руководителем (например: найти новых 3 сотрудников, выпустить новый продукт к 1 декабря)
- Какая стратегическая цель у вашего отдела (например: сделать двойной рост продаж к концу года)
- Какие отчёты нужно предоставлять начальнику. Формат (документ, презентация, устный отчёт на собрании), как часто (ежедневно, еженедельно, ежемесячно), что должно быть внутри (какие цифры, графики и тд.)
Шаг 2. Понять, чем занимается каждый ваш подчинённый
Запросите у каждого подчинённого список работ, которые он выполняет. У каждой работы должна быть проставлена примерная длительность в часах или минутах.
Список работ должен быть письменным. Это очень важно. Без него вы уже через день забудете, кто чем занимается в новом коллективе.
Шаг 3. Собрать обратную связь от подчинённых по выполняемой работе
Молодые директоры редко делают такой шаг. Однако польза от него – колоссальная.
Создайте короткую анкету для сотрудников.
В начале анкеты напишите примечание:
Эта анкета предназначена только для меня (руководителя отдела). Она никому не будет передана. Я хочу найти слабые места отдела и устранить их, чтобы каждому работалось спокойнее и позитивнее .
- Что тебе нравится в твоей работе?
- Что тебе не нравится в твоей работе?
- Каким результатом своей работы за последние полгода ты гордишься?
- Что мешает тебе выполнять твою работу?
- Какие проблемы ты видишь в отделе?
- Какие проблемы ты видишь в компании в целом?
- Что нужно поменять в работе отдела в самом ближайшем времени?
- Любые комментарии (что радует, что бесит, какое настроение, чего ожидаешь от работы и т.д.)
Предназначение этой анкеты – выявить слабые места в отделе : слишком медленные работы, кольца ожидания, бесполезные работы, упаднические настроения и прочее.
Вам, как новому руководителю, может быть не видно многих подводных камней в новом коллективе. Да и честно говоря, не будет видно никогда. Нужно спросить у самих сотрудников , что им мешает, что бесит, какие работы отнимают слишком много времени. Гарантирую, что несколько открытий о работе отдела вы точно сделаете.
Второе по важности предназначение анкеты – выявить то хорошее, что сейчас есть в отделе . Понять, что держит сотрудников на местах и что их мотивирует.
Шаг 4. Назначить локальных руководителей в группах
Если в вашем подразделении есть сотрудники, выполняющие одинаковую работу, назначьте для каждой группы сотрудников локального руководителя (лидера).
Например, у вас может быть несколько менеджеров по продажам, дизайнеров, специалистов по поддержке и т.д.
Лидер – это сотрудник с самым высоким уровнем профессиональности. Дополнительно он является наставником для коллег.
Поле назначения руководителей внутри отела появится иерархия сотрудников.
Это нужно для повышения удобства в управлении. Чтобы обсудить какой-либо важный вопрос или донести информацию до ваших работников, вам потребуется поговорить только с руководителями групп. Это гораздо продуктивнее и быстрее, чем поговорить со всеми подчинёнными в отдельности.
К тому же из лидеров потом вырастают отличные руководители более высокого ранга.
Как определить, какого сотрудника назначить лидером группы? Всё просто. По результатам анкеты . Лидер обозначит больше проблем и предложений, чем его коллеги. Если вы всё же промахнётесь (что не страшно для директора новичка) - в последствии можно сменить лидера группы.
Шаг 5. Ввести пятиминутную планёрку (летучку) по утрам
В планёрке должны участвовать только руководители групп. Если у вас все сотрудники занимаются различными работами, то должны участвовать все сотрудники.
Для чего нужна летучка:
- Вы сможете за 5 минут узнать, что происходит в отделе
- Сотрудники станут выдавать больше результата (им нужно будет коротко рассказать, чем занимались вчера и каков план на сегодня, следовательно повысится чувство ответственности)
На летучке каждый присутствующий отвечает на 3 вопроса:
- Что я сделал вчера (именно завершённая работа, конечный продукт)
- Что я сделаю сегодня
- Что мне мешает выполнять работу
Вы, как управленец, можете не отвечать на эти три вопроса. Главная ваша задача – следить, чтобы каждый сотрудник выдавал ежедневный результат , а также реагировать на возникшие помехи и сложности .
Дополнительно назначьте ответственного за планёрку. Он будет вести её в случае, если вас не будет на месте.
Шаг 6. Установить на компьютер и смартфон систему управления делами
С настоящего момента программа для управления делами – ваш лучший друг и помощник.
В чём польза программы:
- Позволяет составлять списки дел на ближайшие дни (чёткий оперативный план)
- Позволяет хранить цели (чёткий стратегический план)
- Позволяет отправлять поручения сотрудникам (ни одно поручение не будет забыто или просрочено)
Делегирование (поручение заданий) поможет высвободить ваше рабочее время на более важные дела, например стратегическое планирование.
Рекомендую бесплатную специализированную программу для руководителей – ЛидерТаск . Программа очень простая. В ней вы сможете составлять списки дел, настраивать напоминания, управлять проектами и раздавать поручения.
Шаг 7. Записать все предстоящие дела в программу
Это будет ваш оперативный список задач.
Распределите задачи по конкретным дням. В день записывайте не более 5 задач. После выполнения задачи – отмечайте её выполненной в программе.
Такая система будет подталкивать вас выполнять все дела и в срок .
Через 2-3 дня вы обязательно прочувствуете, насколько приятно отмечать задачу выполненной.
Шаг 8. Создать информационную панель отдела
Как показывают исследования, команды добиваются значительно больших результатов, если каждый участник ощущает себя частью большого целого . Это значит, что каждый сотрудник осознаёт, что его работа очень важна и она помогает команде приближаться к цели.
Каждый сотрудник должен знать:
- какая ближайшая цель стоит перед всем отделом
- каким образом работа сотрудника влияет на достижение цели (должна быть сформулирована логическая цепочка: «я делаю эту работу, чтобы результат использовался вот таким образом, а это в свою очередь приближает команду к такой цели »
Чтобы показать прогресс достижения цели, используются информационные панели. Они представляют собой стенды, закреплённые на видном месте и отображающие динамику движения к цели.
В реальности панелью может служить:
- жк-телевизор с большой диагональю
- магнитно-маркерная доска
- пробковая доска
- флипчарт
Любая цель должна быть измеримой. В идеале цель должна выражаться в цифрах.
Выставите информационную панель на видное место. Каждый день (или неделю) делайте новую отметку - процент достижения цели. Лучше всего отобразить динамику достижения цели в виде графика.
Подбадривайте сотрудников и хвалите их за успехи. Похвала от нового руководителя отдела - сильный мотиватор.
График движения к цели обычно вызывает азарт у сотрудников. Они начинают следить за изменениями, строить предположения «Успеем ли» и в конечном итоге задумываться, как выполнить работу быстрее, чтобы достигнуть цель досрочно.
Технология информационных панелей способствует быстрому сплочению коллектива.
Что делать новому руководителю после этих шагов
Вы выполнили первые шаги директора. Что делать дальше?
Узнайте подробнее о следующих направлениях развития отдела:
- Построение системы мотивации сотрудников
- Внедрение технологии Scrum (скрам) в работу сотрудников
- Внедрение технологии Kanban (канбан) в информационную панель
Надеюсь, вы быстро освоитесь в новом коллективе. А затем превратитесь из директора новичка в директора профессионала.
ь Руководитель всегда задает правила и нормы поведения для своих подчиненных собственным примером
Компания работает так, как работает ее руководитель. Если начальник все время опаздывает, то и подчиненные особо не спешат на работу. Если начальник трудоголик, то у подчиненных обычно не возникает вопросов, что нужно остаться поработать сверхурочно. У активного энергичного начальника все сотрудники также как и он, с головой заняты делами, поиском новых идей, клиентов и спонсоров. Он способен заразить всех своим энтузиазмом. Даже в своем имидже и в манерах поведения сотрудники ориентируются по тому, как одевается и ведет себя начальник.
ь У хорошего руководителя не бывает плохих подчиненных
Хороший сотрудник должен иметь способности и желание работать. Лучше проявить бдительность и самой контролировать процесс найма сотрудников, чтобы создать свою команду из способных и сообразительных людей, готовых работать с полной отдачей. Наблюдай и изучай деловые качества своих сотрудников, их индивидуальные особенности и интересы, чтобы необходимая работа поручалась подходящим людям.
ь Честность и твердые принципы - кратчайший путь к уважению подчиненных
Поэтому важно научиться отвечать за свои слова. Говорить правду, чтобы заслужить доверие. Раз уж сказала, что сделаешь выговор или лишишь премии, то делай, иначе в другой раз не поверят и решат, что это пустое запугивание.
ь Хороший руководитель умеет четко ставить задачи
Это умение объяснить подчиненным, что и для чего нужно сделать и в какие сроки. Если ты поручаешь выполнить задание без инструкций и предоставления необходимой информации, то обрекаешь сотрудника на провал. Делегируй полномочия, но при этом контролируй, как проводится работа. Поскольку ответственность за ошибки и промахи подчиненных ляжет потом на тебя.
ь Самый важный начальник - это клиент
Если нет клиентов - то нет денег и нет смысла для дальнейшего существования компании. И руководителю и подчиненным следует помнить, что они работают не для начальства и не для коллектива, а в первую очередь для клиента. Стремление привлечь и удержать клиентов должно стать общей целью. Обслуживание и продукция всегда должны быть на высшем уровне.
ь Хороший начальник всегда готов учиться новому и повышать квалификацию свою и своих сотрудников
Постоянно меняющаяся бизнес-среда создает необходимость компании соответствовать новым условиям и правилам, чтобы удержаться на плаву. Научить подчиненных работать лучше и сделать больше, для собственного успеха и успеха своей фирмы задача руководителя. Посещай и отправляй сотрудников на обучающие семинары, тренинги продаж, тренинги личностного роста, повышая тем самым уровень эффективности своей команды.
ь Хороший начальник помогает своим подчиненным чувствовать себя хорошо
Если хороший сотрудник начинает работать плохо, то не спеши его увольнять. Необходимо понять причину проблемы, чтобы исправить ситуацию. Причина может быть и в недовольстве политикой компании, в отсутствии мотивации к работе, но может быть и никак не связана с работой. Например, болезнь, развод, депрессия, долги, пьянство или наркотики. После личной беседы можно будет понять, как помочь сотруднику вернуться к умению отлично работать. Забота, сострадание и великодушие начальника обычно всегда окупаются уважением и усердной работой подчиненных.
ь Хороший руководитель умеет поощрять и благодарить своих сотрудников
Например, сделать коллегам сюрприз, устроив небольшую вечеринку с угощением. Заказать пиццу или принести пакет с пирожными для тех, кто остался вместе с ним работать сверхурочно. Вручить неожиданную премию (деньги, подарки или публичная благодарность) за выполнение дополнительной или необычной работы. Такие премии обычно самые запоминающиеся и ценные.
ь Эффективный руководитель не позволяет служащим взваливать на него свои обязанности
Он умеет научить их самим решать возникающие сложности, сделать выбор и брать на себя за него ответственность. Способные сотрудники должны сами знать свое дело. Иногда стоит побыть простым наблюдателем, чтобы научить подчиненных думать самостоятельно, развиваться, рисковать, учиться на своих ошибках.
ь Чтобы добиться уважения подчиненных, необходимо самому научиться их уважать
Хороший начальник общается с подчиненными на равных, но без панибратства. Он не болтает и не сплетничает. Он не унижает и не запугивает. Он всегда внимателен и умеет выслушать каждого. Он умеет заставить людей поверить в себя и в свои способности. Кулапов М.Н. Управление кадрами: В помощь начинающему руководителю, издательство «Дашков и К», 2005г., стр. 89
Вас назначили начальником пусть небольшого, но все-таки отдела. С чего начать? Со смены галстука и костюма или все-таки есть другие, более необходимые вещи? Я проработал на позиции CEO 15 лет. За эти годы сформировал некий минимум шагов для ввода руководителей среднего звена в эффективную работу по управлению рабочей группой . Надеюсь, этот минимум будет интересен коллегам.
1. Вечерняя трехминутка
Ежедневное подведение итогов, устная благодарность лучшим «по итогам сегодня». Важно, чтобы ваши коллеги ушли домой с удовольствием от выполненной работы. Вы обязаны научиться хвалить особо отличившихся по итогам дня коллег. Постарайтесь научиться говорить так, чтобы лица у людей светились. Нельзя ругать! Пусть даже провинность была серьезная.… Есть общее правило – хвалить прилюдно и регулярно, ругать с глазу на глаз и за серьезные промахи. Добавьте позитива в жизнь сотрудников – они ответят вам взаимностью! Важно приучить коллег к данному мероприятию как к ежедневной норме .
2. Самоорганизация
Как правило, руководителями «в повышение» назначают тех, у кого высокая личная самоорганизация, зачастую выше, чем у остальных. Важно начать системную работу над личной самоорганизацией. Только тот, кто смог укротить себя, сможет помочь в этом и своим коллегам. Россияне, в отличие от немцев, довольно своенравный народ, и вам, как лидеру, необходимо научиться заставлять себя достигать результата…
В свое время я нашел тонюсенькую книжечку Лотара Зайверта с одиннадцатью практикумами по вопросам самоорганизации. Со временем мы с другими руководителями на базе этого материала подготовили обязательный курс практикумов для развития самоорганизации сотрудника. Лучше начинать с себя, а затем, используя опыт и ощущения, вовлекать в процесс свою команду.
3. Организация коллег
Как правило, от вас ожидают квалифицированной работы по организации коллег . Важно! Двигаться «шаг за шагом», закрепляя ваше личное видение в документах – приказах, инструкциях, методиках и так далее.
У Зайверта все выстроено правильно. Целеполагание стоит на первом месте, и вам, как руководителю, нужно научиться испрашивать у вышестоящего руководства конкретику на календарный период для своей рабочей группы. Отлично, если ваше руководство ставит явные задачи и прорисовывает явные цели. Плохо, если такового не происходит. Но работать можно эффективно в любой ситуации. Нужно научиться строить свою работу с прямым руководителем конструктивно и документировано. Любая беседа – совещание, с протоколом совещания. В протоколе вы, как секретарь совещания, должны прописать, как вы поняли цели и задачи, и утвердить протокол у прямого руководителя. Протоколы нужно хранить и делать пометки о выполнении или отмене задач. Подобная конструктивная работа вызовет уважение к вам как профи у вашего руководителя.
Планирование стоит на втором месте. Планы «на каждого» должны быть! И вы должны понять, готовы ваши сотрудники к самостоятельному планированию, или это вы будете делать за них сами, какое время это будет продолжаться.
Принятие решений – на третьем месте. Многие не умеют говорить «нет». Надо научиться это делать. Руководитель обязан быть устойчивым к психологическому давлению коллег и уметь говорить «нет» чаще, чем «да» . Говоря «да», вы должны исходить из своего взгляда на проблему, а не из того, как это видится коллеге. Если у вас ясные цели, то никакого труда сказать «нет» или «да» для вас не составит. Если у вас мутные цели, то возникает «я подумаю» или «мне надо посоветоваться». Это плохой звонок для вас как руководителя.
4. Регулирование трудовой активности
После того, как вы составили по Зайверту портрет своей трудовой активности (утро-день-вечер, начало недели – середина недели – конец недели), вы обязаны помочь коллегам распределить задачи, исходя из их трудовой активности.
5. Контроль
После того, как вы разобрались с самоконтролем, важно ввести эту функцию и в рабочую группу. Отчет по проваленному месячному плану – это фото сгоревшего дома. Вы, как руководитель, обязаны увидеть возгорание в доме и ликвидировать его своими силами. Для этого вы должны вести ежедневную статистику, понимая, каков процент выполнения каждый рабочий день.
6. Работа с информацией
После того, как вы улучшили для себя этот параметр, вы просто обязаны помочь в этом своей рабочей группе, введя перечень источников информации:
- обязательных к запоминанию;
- обязательных к ежедневному просмотру;
- обязательных к еженедельному просмотру;
- запрещенных к просмотру в рабочее время.
7. Имидж руководителя, профессионала с большой буквы
Вот теперь можно заняться и имиджем! Новый костюм, деловой стиль в переписке, аксессуары – ведь вы решили основные проблемы в организации группы и с личной самоорганизацией. Добейтесь того, чтобы вас, как руководителя, было сразу видно по внешнему виду.
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 1 июля 2010 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции
Для успешного функционирования предприятия необходимо управлять им систематически, притом, что управление должно быть прозрачным. Успех может быть достигнут в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованный сторон. Одним из принципов менеджмента качества в международных стандартах является лидерство руководителя.
Шаг 1. Назначьте руководителя (менеджера) проекта
Руководителем проекта часто становится директор по качеству (название
этой должности может отличаться в различных организациях). При
отсутствии в компании подобной должности нередко ответственность за
проект ложится на руководителей, чья работа на предприятии связана с
маркетингом, информационными технологиями, производством, техническим
контролем, стандартизацией и др. К примеру, в сервисных компаниях
различные инициативы в области качества нередко возглавляются службами
организационного развития. В небольших компаниях иногда вообще не
требуется вводить отдельную штатную должность для директора или
менеджера по качеству. В таких случаях кто-то из руководства компании
берет на себя дополнительные функции ответственного за качество. В любом
случае желательно, чтобы руководитель проекта находился в Вашем
непосредственном подчинении.
Главный совет в данном случае состоит в том, что на ответственную
должность руководителя проекта стоит назначать гибкого, инициативного
работника, который будет способствовать скорейшему продвижению проекта.
Шаг 2. Продемонстрируйте собственную заинтересованность в проекте
Во-первых, Генеральный Директор должен сообщить персоналу цели проекта,
их важность, степень участия в проекте самих работников. Во-вторых,
руководитель предприятия должен представить менеджера проекта и,
возможно, привлеченных консультантов. Если Вы этого не сделаете, то
любые инициативы со стороны проектной группы будут встречать непонимание
и сопротивление персонала. Также нередко менеджеры по качеству жалуются
на отсутствие взаимопонимания с высшим руководством. Многие их
инициативы так и остаются без внимания. Во многом это связано с тем, что
в конкретной компании качество не входит в круг интересов Генерального
Директора.
Для того чтобы все работники организации имели четкое понимание позиции
Генерального Директора по вопросам качества, а также регулярно
информировались о ходе реализации проекта, следует подготовить
коммуникационный план. Поручите это сделать руководителю проекта. Кроме
того, будьте внимательны к любым предложения своих подчиненных, ведь
новаторство – одно из неотъемлемых свойств предпринимательского таланта.
Если хотите быть услышаны, научитесь слушать других.
Шаг 3. Поручите провести «обследование» организации и конкурентной среды
Сделать это может либо рабочая группа по внедрению системы менеджмента
качества, либо внешние консультанты. В качестве индикаторов качества, с
точки зрения потребителя, можно использовать, например, количество
жалоб, объемы повторных покупок, процент потерянных клиентов за период
времени от общего количества клиентов и ряд других показателей. Итогом
«обследования» должен стать отчет, из которого Вы узнаете, какие
проблемы существуют в организации. Существуют и различные наработанные
методики анализа внутреннего и внешнего состояния фирмы. Лучше для этой
цели привлечь независимых специалистов, которые дадут объективную оценку
деятельности организации, помогут выявить «узкие» места и оценить общее
«состояние здоровья».
Шаг 4. Поручите наладить четкую обратную связь с клиентами
Одно из обязательных требований при внедрении системы менеджмента
качества - мониторинг удовлетворенности потребителей. Мониторинг – это
постоянный и систематический контроль.
О проведении такого мониторинга Вы должны позаботиться с самого начала
запуска проекта. Поручить эту работу Вы можете маркетологам. Иногда
полученные результаты подобных исследований становятся для руководства
компаний чем-то вроде «шоковой терапии».
Желания потребителей все время меняются, меняется и конкурентное
состояние рынка. Для того, чтобы занимать лидирующее положение в
конкурентной борьбе, организации необходимо иметь «чуткий» отдел
маркетинга.
Шаг 5. Поручите организовать обучение сотрудников
К решению этой задачи руководитель проекта должен привлечь директора по
персоналу. Важно, чтобы обучение охватывало как можно больше людей в
организации: высшее руководство, руководителей среднего и низшего звена,
участников проектной команды. Содержание и длительность учебных курсов
для различных категорий работников будут отличаться. Короткий (например,
одно- или двухдневный) курс обучения для высшего руководства иногда
целесообразно проводить еще до официального начала проекта по разработке
системы менеджмента качества. Это позволит выработать среди
топ-менеджеров общее понимание ключевых вопросов, оценить планируемые
объемы работ и уменьшить противодействие нововведению.
Обучение – важный этап не только в плане разъяснения, но и в плане
мотивации. Времена плановой экономики давно прошли, пора избавляться от
её последствий. Развитие и поступательное движение вперед – это то, что
является отличительной чертой рыночной экономики в целом и успешного
предприятия в частности.
Шаг 6. Учредите совет по качеству
Задача работы совета по качеству - анализировать и оценивать, как
реализуются мероприятия, связанные с менеджментом качества. В состав
совета обязательно должен войти Генеральный Директор. Кроме него в
совете участвуют директор по качеству или лицо, выполняющее аналогичные
функции на этапе разработки системы менеджмента качества (руководитель
проекта, директора организации по различным направлениям). Иногда для
участия в совете по качеству могут приглашаться внешние консультанты и
представители потребителей.
Шаг 7. Определите систему мотивации сотрудников
Обучение сотрудников иногда является недостаточным основанием для того,
чтобы они «прониклись» нововведениями и рьяно бросились претворять
замыслы начальства и свои собственные идеи в жизнь. Мотивировать – это
не только разъяснить, в чем состоит положительный экономический эффект
от внедрения новшеств на предприятие, а в большей степени показать,
какой положительный эффект это окажет на отдельного работника. В
большинстве случаев грузчику все равно, увеличиться ликвидность
предприятия или упадет операционный поток. Для успешного внедрения
системы требуется привлечь топ-менеджмент, «заразить» его идеей,
показать сотрудникам, что любая новая идея и систематическая
качественная работа будет поощрена, а от обычных работников требовать
неукоснительного соблюдения внутреннего регламента и правил на
предприятии.
Оставьте заявку на получение консультации прямо сейчас и получите скидку 5%
Итак, тебя назначили руководить отделом. Или возможно, ты пришел руководить подразделением в новую компанию. Как приступить к работе начинающему руководителю?
Твой план будет состоять из 4 действий:
- Войди в контекст
- Разработай план действий
- Раздай задачи подчиненным
- Запусти цикл контроля и оптимизации
1. Войди в контекст
Прежде чем предпринимать какие-либо действия, начинающему руководителю нужно понять обстановку и окружение , в котором предстоит работать:
- Необходимо познакомиться и начать строить отношения со своим руководителем и со своими подчиненными, а также со смежниками, от которых будет зависеть твоя работа, и с ключевыми внешними контрагентами (клиентами, поставщиками и партнерами).
- Тебе нужно понять основные процессы, которые будут происходить под твоим руководством или при твоем участии, и ключевые показатели этих процессов.
- Тебе нужно освоить основные ресурсы (бюджеты, основные средства, программное обеспечение), которые есть в твоем распоряжении.
- Тебе нужно выявить весь комплекс проблем, которые существуют в твоем окружении и процессах, и понять общее направление движения твоего участка.
2. Разработай план действий
Ты собрал информацию о том, в каком состоянии сейчас вверенное тебе подразделение, какие задачи перед ним стоят и куда оно должно прийти. Теперь настало время подумать.
- Собери воедино всю информацию о целях, которые тебе поставил твой руководитель, и о проблемах, которые ты услышал от подчиненных, смежников и контрагентов. Как они соотносятся между собой? Можно ли выявить среди них «корень зла» — одну или несколько ключевых проблем, которые являются причиной всех остальных? Решение этих «корневых» проблем и есть твоя цель .
- Дальше — декомпозиция целей. Что должно быть сделано, чтобы эта цель была выполнена? Что нужно сделать, чтобы более мелкие цели были выполнены? Нарисуй все получившиеся цели в виде дерева или иерархического списка. Продолжай этот процесс, пока у тебя не сложится ясная картина того, как решать твою задачу.
- Важный этап — согласовать получившийся план действий с своим руководителем и получить от него добро на исполнение. В зависимости от имеющегося времени не лишним будет согласовать этот план со своими смежниками и командой.
Теперь ты готов к тому, чтобы делегировать задачи подчиненным.
3. Раздай задачи подчиненным
Правильная постановка задачи подчиненным — целое искусство. Задача должна быть правильной не только по содержанию , то есть вести к задуманному результату кратчайшим путем, но и по форме — содержать достаточно подробное описание требуемого результата, срок выполнения, быть измеримой и т.д.
Кто из твоих подчиненных потянет задачи из твоего списка? Какие задачи люди смогут, и, что немаловажно, захотят выполнять? Добавь к твоему списку или перечню задач фамилии людей, которым ты собираешься дать эти задачи.
Выбери форму, в которой ты будешь давать эти задачи: общее собрание, личная встреча, электронная почта? Общее собрание дает всем лучшее понимание того, кто что делает, но отнимает у всех много времени. Личная встреча позволяет подробно обсудить задачи и способы их решения, но каждый будет работать в своей колее, не зная, над чем трудятся коллеги. Электронная почта также отнимает время, но не оставляет шансов для дальнейших споров о формулировке задачи. Скорее всего, понадобится какая-то комбинация из этих трех способов.
4. Запусти цикл контроля и оптимизации
Безусловно, задача не начнет сразу решаться так, как задумано. Будет недопонимание, срывы сроков, некачественное выполнение и множество других проблем, свойственных человеческой природе. Здесь роль руководителя состоит в постоянном отслеживании ситуации и ее корректировке .
- Построй систему измерения ключевых KPI (ключевых показателей эффективности). Как пилоту нужна приборная доска, так и тебе понадобится четкое оцифрованное видение происходящего.
- Договорись с подчиненными о форме регулярного контроля — встречи, отчеты (устные или письменные). Важно осуществлять контроль преждевременно, не дожидаясь наступления сроков задач, так как тогда что-либо исправлять будет уже поздно.
- Наладь регулярную отчетность руководству. Не нужно ждать, пока тебя спросят о том как у тебя дела. Твоя обязанность — держать твоего босса в курсе. Будь то ежедневный имейл о результатах дня, еженедельная встреча, или большой ежемесячный отчет — нужно найти форму отчетности, удобную для вас обоих.
- Не забывай о том, что любой руководитель, особенно начинающий, сам также должен
