Стратегический анализ внешней среды организации. PEST-метод

Сергей Суханов

“Сравнивать надо не свои успехи в прошлом и настоящем, а свои успехи с успехами конкурентов”.

(Дональд Кресс)

Сегодня можно констатировать факт перехода основных рынков страны от этапа “Заполнение пустых ниш”, в котором выигрывал тот, кто быстрее других расставлял товар на полках, к этапу плотной конкуренции “Плечом к плечу”, где для успешного развития бизнеса мало просто грамотно расставить товар, необходимо еще уметь успешно его продвигать, “толкаясь” с конкурентами.

В жесткой борьбе за успешное выживание в долгосрочной перспективе уже недостаточно использовать только широко применяемые инструменты финансового анализа, первоочередной становится необходимость думать и действовать проактивно, регулярно проводя стратегический (качественный) анализ внешней и внутренней среды компании.

В данной работе мы выделяем четыре крупных центра ответственности за коммерческий успех предприятия - “Производство”, “Дистрибуция”, “Маркетинг”, “Финансы”. Только при грамотном проецировании общих стратегий развития на эти центры ответственности и оптимальном размещении в них ресурсов и компетенций, необходимых для достижения поставленных целей, и приходит успех. При таком подходе в управлении создается команда, работающая на единую цель - долгосрочное получение прибыли с уровнем выше, чем в среднем по отрасли.

Фундаментом в отстраиваемых нами системах менеджмента является модель стратегического управления, которая позволяет, прогнозируя будущее и отслеживая изменения во внешней и внутренней среде, ставить и достигать высокие цели.

Данную модель в последнее время пытаются применять многие. Но, к сожалению, часто приходится сталкиваться не с применением модели, а с декларированием ее применения. Даже в самых “продвинутых” компаниях в вопросах менеджмента, зачастую после наскоро выработанного видения, миссии и долгосрочного курса развития сразу же переходят к постановке целей, разработке стратегий их достижения (причем, забывая их проецировать на функциональные и оперативные уровни) и конкретным мероприятиям, формально “накидав” перед этим простенькую модель SWOT-анализа с нарушением всех правил его проведения.

Такое игнорирование наиболее важных и трудоемких этапов стратегического управления - диагностика (аудит) внешней и внутренней среды и стратегический анализ - приводит к тому, что все стратегии развития, а значит и рыночные мероприятия, основываются лишь на интуиции и импровизации конкретных менеджеров (причем весьма ограниченного количества), что на порядок увеличивает риски компании. Изначально неверно заданный вектор движения бизнеса в итоге (в условиях жесткой конкуренции) неминуемо приводит к неудаче в долгосрочном периоде.

К сожалению, в специализированной литературе и периодических изданиях данным вопросам уделяется очень мало внимания (не говоря уже об учебных программах вузов и тренинговых компаний). Поэтому, в данной статье основное внимание мы уделим практическим аспектам проведения стратегического анализа внутренними силами менеджеров компании, методологии его проведения (шаг за шагом, действие за действием), подробно остановившись на пяти обязательных правилах проведения SWOT-анализа.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды - важнейший этап разработки успешной долгосрочной программы развития компании.

Для успешного развития бизнеса важно не только определить цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения.

Главным этапом при постановке долгосрочных целей и выработке эффективной стратегии является стратегический анализ, что должно дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает компания. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия уделяет особое внимание двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании.

Стратегический анализ внешней среды компании

Стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании, в особенности решения по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как факторы “ближнего”, так и “дальнего окружения компании”.

Поэтому, внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение (“дальнее окружение”), т. е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

government - правительство;

economy - экономика;

technology - технология;

society - общество.

Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз “дальнего окружения”, факторы которого оцениваются в плоскости: влияние на компанию - вероятность их реализации.

Исследование деятельности компании в контексте внешней среды предполагает также анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли (“ближнее окружение”). Цель такого анализа - оценка семи ключевых факторов внешней среды:

1. Основные экономические характеристики отрасли.

Размер и темпы роста рынка, масштабы конкуренции, количество компаний-участников, их относительные размеры, условия входа в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень стандартизации или персонализации продукции компаний-конкурентов, уровень прибыльности.

2. Формы и интенсивность конкуренции.

В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество между участниками отрасли, возможность вхождения в отрасль новых конкурентов, конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей, влияние поставщиков, влияние компаний-потребителей. Задача анализа конкуренции в отрасли - оценить каждый фактор, определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможности обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции, во-вторых, использовать правила конкуренции в отрасли на благо компани, в-третьих, достичь конкурентного преимущества.

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.

Условия в отрасли и конкуренция меняются под воздействием различных сил и факторов. Главные движущие силы - изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых товаров, выход на рынок или уход с него крупных компаний, глобализация, изменение структуры издержек и уровня производительности, рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары, изменения в законодательстве и политике, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

4. Сильные и слабые конкуренты.

Разработка карты стратегических групп - ценный (если не необходимый) инструмент для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний. Соперники, принадлежащие к одной либо соседствующим стратегическим группам, активно конкурируют друг с другом, а компании, принадлежащие к удаленным стратегическим группам, как правило, не являются конкурентами вовсе.

5. Возможные действия конкурентов.

Этот этап аналитического анализа включает в себя анализ стратегий конкурентов, выявление сильных и слабых соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их ближайших действий. Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры и включить их в план действий компании. Менеджеры, не изучающие конкурентов, рискуют получить неприятный сюрприз в виде неожиданных действий соперников. Компания не может рассчитывать на победу, если не отслеживает и не прогнозирует деятельность конкурентов.

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.

Ключевые факторы успеха - это стратегия, конкурентные возможности, результаты деятельности, определяющие коммерческий успех или провал компании, и ее конкурентоспособность. Ключевые факторы успеха играют огромную роль, поэтому все компании должны их выявлять и анализировать. Четкое представление о факторах, играющих решающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способствует разработке успешной стратегии.

7. Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности факторы привлекательности и непривлекательности, специфические проблемы отрасли, благоприятные и неблагоприятные перспективы получения прибыли).

Если отрасль признана привлекательной, есть смысл избрать агрессивную стратегию, направленную на упрочение конкурентной позиции, расширение продаж, развитие производственной базы и обновление оборудования. В противном случае, следует искать другие возможности - слабые компании будут поглощены конкурентами, в то время как сильные ограничат инвестирование и изберут стратегии снижения затрат и (или) инновационные для повышения конкурентоспособности и обеспечения прибыльности в долгосрочной перспективе. Иногда, в целом непривлекательная отрасль, может привлечь внимание компании с хорошими позициями и необходимыми ресурсами и опытом, позволяющими отвоевать долю рынка у более слабых конкурентов.

Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании

В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам:

эффективность действующей стратегии компании;

сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы;

конкурентоспособность компании по ценам и издержкам;

устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками;

стратегические проблемы компании.

Для получения ответа на эти вопросы применяют четыре вида анализа:

SWOT-анализ;

анализ цепочки ценностей;

стратегический анализ издержек;

комплексная оценка конкурентоспособности компании.

Упрощенный вариант стратегического анализа внутренней среды компании.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более “дешевых” вариантов выработки стратегий.

Поэтому, как основной инструмент регулярного стратегического управления, предлагается выбрать матрицу “качественного” стратегического анализа (SWOT).

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

сильные стороны (strengths) - преимущества организации;

слабости (weaknesses) - недостатки организации;

возможности (opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

угрозы (threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ в долгосрочной программе развития предприятия SWOT-анализ - это промежуточное звено между формулированием видения, миссии и долгосрочного курса вашей компании и определением ее целей и задач (рис. 1).

Рис. 1. Положение SWOT-анализа в выработке долгосрочной программы развития организации.

Этапы долгосрочной программы развития предприятия:

Определение основных направлений развития своей компании (ее видение, миссию и долгосрочный курс развития).

Оценка рыночной ситуации для выявления возможностей и способов движения в выбранном направлении (SWOT-анализ).

Постановка целей с учетом реальных возможностей предприятия.

Разработка комплекса стратегий достижения выбранных целей.

Выработка функциональных планов (организационного, маркетингового, сбытового, кадрового, производственного, инвестиционного, финансового и т. д.).

Контроль и коррекция выполнения планов в случае непредусмотренных раннее изменений во внешней среде.

Методология проведения SWOT-анализа

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у компании стратегических перспектив и возможностей их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует “...переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)”.

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в разделении окружения на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (рис. 2).

Рис. 2. Матрица первичного стратегического анализа.

В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны вашего предприятия, а также рыночные возможности и угрозы:

сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая ему дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.; -

слабые стороны предприятия - это отсутствие какого-то важного для функционирования предприятия фактора или то, что пока не удается осуществить по сравнению с другими компаниями, ставящее вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.; -

рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.; -

рыночные возможности - благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества.

В качестве примера можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения и т. п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все благоприятные обстоятельства, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.

Важный момент: один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.

Правила проведения SWOT-анализа

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и принесет мало пользы для тех менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. К примеру, фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет считаться таковой лишь в случае, если ее признает рынок. Например, качество продукта будет сильной стороной, только если оно выше, чем у продуктов конкурентов. В итоге, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что трудно будет разобраться, какие из них являются главными. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входящую информацию. Понятно, что не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен как можно в большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто качество SWOT-анализа страдает от наличия утверждений, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

Важный момент: очень часто SWOT-анализ рассматривается менеджерами как некий декларативный (или отчетный) инструмент, призванный показать правильность выбранного пути и мощь потенциала компании. По моему убеждению, истинной задачей SWOT-анализа, как глубоко внутреннего инструмента компании, работающей на рынке с плотной конкуренцией, является выявление проблемных полей организации по сравнению с конкурентами в проекции возможностей и угроз внешней среды. Поэтому результаты данного анализа не декларируются на общих собраниях и не являются отчетом о проделанной работе, а являются, прежде всего, базой для разработки ведущими специалистами компании взаимосвязанного комплекса стратегий, мероприятий по конкурентной борьбе, оптимизации бизнес-процессов и т. д.

Этапы проведения SWOT-анализа

Назначается венчурная группа, в состав которой входят все ведущие функциональные специалисты (эксперты) компании.

Назначается руководитель группы, который раздает всем экспертам для ознакомления подготовленные “Обзор и прогноз целевого рынка” и результаты внутренней диагностики. Определяется срок на ознакомление с документами.

На следующем заседании группы определяется перечень показателей (приветствуется использование библиотеки показателей), по которым будет оцениваться каждая категория.

Ответственное лицо подготавливает опросные листы для оценки выбранных показателей в двух плоскостях (важность - эффективность для сильных и слабых сторон, влияние на организацию - вероятность реализации для возможностей и угроз).

Проводится опрос экспертов.

Выводится оценка каждого показателя.

Проводится workshop по результатам оценки (регистрация данных). Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. Все формулировки должны быть упорядочены по значимости - сначала идет угроза номер один, и так далее. SWOT- анализ должен быть как можно более сфокусированным - для каждого рынка или группы покупателей строится отдельная таблица. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное. Ограничьтесь лишь элементами, оказывающими наибольшее влияние на вашу компанию. Будьте объективны. Сможете ли вы подкрепить свои заявления доказательствами (цитатами, письмами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе, правительственными публикациями, сведениями от дилеров, комментариями покупателей)? Помните, что анализ должен быть ориентирован на покупателя, а не внутрь организации. Рассматривая очередное заявление, полезно задать себе следующие вопросы:

уверены ли мы, что это на самом деле так? -

насколько мы уверены? -

откуда мы знаем? -

возможно ли, что вскоре это изменится? -

имеет ли это заявление отношение (значение, смысл) для наших покупателей? -

рассмотрели ли мы эту позицию по отношению к конкурентам?

Выбирается базовая стратегия предприятия (дискуссия) - корреляционный SWOT-анализ.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится построением матриц корреляционного SWOT-анализа (рис. 3).

Рис. 3. Матрица корреляционного SWOT-анализа.

Стратегия компании определяется, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии:

для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия, для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке при помощи диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса; -

для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке); -

для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж; -

для правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка (дискуссия) позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса:

как я могу воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

какие слабые стороны предприятия могут мне в этом помешать?

за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, мне нужно больше всего опасаться?

Теги: Стратегический анализ - практическая методология Статья Менеджмент

Разработка стратегии организации начинается с внешнего анализа, исследования факторов, которые руководство фирмы не может проконтролировать и которые, однако, могут оказать воздействие на его стратегию. Главное предназначение внешнего анализа - определить и понять возможности и у1розы, которые могут возникнуть для организации в настоящем и будущем определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью SWOT-анализа. Вторая часть SWOT-анализа связана с выявлением сильных и слабых сторон организации будет рассмотрена при исследований внутренней среды организации.

SWOT - это сокращение от Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя - в О и Т.

Возможности - это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.

Угрозы - отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции организации к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.

На практике какой-либо фактор внешней среды для одной компании может означать благоприятную возможность, а для другой - представлять угрозу.

Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

• 1. Использует ли компания вну тренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
• 2. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки исходя из стратегических соображений?
• 3. Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее ресурсов?
• 4. Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Таким образом, использование даже такого простого инструмента, как SWOT-анализ, помогает организации сосредоточить внимание на стратегически важных вопросах. Генеральный директор одной из компаний отметил, что, SWOT-анализ помог увеличить прибыль, при том, что компания постоянно вела мониторинг факторов, влияющих на ее бизнес, и концентрируясь на самых приоритетных направлениях деятельности.

Результаты SWOT-анализа следует использовать следующим образом. Проанализировав выделенные факторы, нужно, во-первых, провести оценку степени их влияния на бизнес компании. Влияние всех положительных факторов (внешних и внутренних) на бизнес компании оценивается путем выставления плюсов (от одного до грех), а влияние отрицательных - при помощи минусов (от одного до грех). Если влияние какого- либо фактора было оценено как нулевое, значит, учитывать его при разработке стратегии в настоящий момент не имеет смысла, и данный фактор должен быть исключен из дальнейшего анализа.

Во-вторых, факторы нужно ироранжировать но убыванию степени их влияния на бизнес.

В-третьих, следует попытаться понять, каким образом можно усилить влияние благоприятных факторов внешней среды и избежать yipo3, как более эффективно использовать сильные стороны компании и что делать со слабыми.

В SWOT-анализе не должно быть очень много факторов - только самые существенные.

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения - прямого воздействия (микроокружение).

Целью анализа внешней среды (факторы прямого и косвенного воздействия) является выяснение того, на что может рассчитывать организация, если она выберет правильную стратегию развития, и как она может предотвратить возможные негативные выпады.

Основными источниками наблюдения за факторами внешней среды являются:

• анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;
• анализ опыта деятельности организации;
• изучение мнения сотрудников организации;
• проведение собраний и обсуждений вну три организации.

При изучении макроокружения важно выявить тенденции, которые свидетельствуют об изменении состояния отдельных важных факторов, предсказать траекторию их развития и спрогнозировать ожидаемые угрозы или возможности организации в будущем.

Популярным методов исследования факторов макросреды является ПЭСТ-анализ (нолигическо-правовой, экономический, социокультурный и технологический).

В таблице SWOT-анализа все факторы внешней и внутренней среды представлены в неструктурированном виде, т.е. не разделены на подгруппы. Одна из главных целей SWOT-анализа заключается в выделении существенно влияющих на бизнес факторов с целью разработки стратегии компании.

Следующим логическим шагом является структурирование выделенных факторов, т. е. разбивка их на группы. Любая классификация, естественно, должна иметь цель. SWOT-анализ, детализируется в формате PEST+M-анализа (табл. 3), в котором все факторы внешней среды делятся на пять ipyrin:

• 1) политические (Р);
• 2) экономические (Е);
• 3) социальные (S);
• 4) технологические(Т) и
• 5) факторы рыночного окружения (М).

Таблица 3

Политико-правовые факторы: Правительственная стабильность; Налоговая политика и законодательство в этой сфере; Законы по охране природной среды; Регулирование занятости населения; внешнеэкономическое законодательство; Позиция государства но отношению к иностранному капиталу; Профсоюзы и др. фуппы давления (политического, экономического и т.п.)	Экономические факторы: Тенденции валового национального продукта; Стадия делового цикла; Процентная ставка и курс националль- ной валюты; Количество денег в обращении; Уровень инфляции; Уровень безработицы; Контроль над ценами и заработной платой; Цены на энергоресурсы; Инвестиционная политика
Социокультурные факторы: Демографическая структура населения; Стиль жизни, обычаи и привычки; Социальная мобильность населения; Активность потребителей	Технологические факторы: Затраты на НИОКР; Защита интеллектуальной собственности; Государственная политика в области НТП; Новые продукты (скорость обновления, источники идей)

Данные группы сформировались исторически. Подтверждение этому легко найти, если проследить развитие менеджмента в западных компаниях. В начале XX в. вес решал экономический фактор. Успеха добивались компании, предлагавшие стандартные продукты и услуги по наименьшей цене. В 1930-е гг. наступило перенасыщение рынка, и потребители стали более взыскательными. Это привело к тому, что на первое место вышли рыночные факторы. На лидерство могли претендовать только те компании, которые уделяли много внимания запросам потребителей. В начале второй половины прошлого века с развитием научно-технической революции определяющими становятся технологические факторы. Большего успеха добивались компании, которые быстро перестраивали технологию, что позволяло им производить товары более высокого качества при меньших, нежели у конкурентов, затратах. Дальнейшее развитие общества привело к тому, что покупатели начали проявлять интерес не только к качеству товаров и услуг, которыми они пользовались, но и к тому, как были произведены эти продукты. Промышленные компании перестали рассматриваться как организации, приносящие обществу только пользу. Предприятия, загрязняющие окружающую среду, стали подвергаться жесткой критике и нести убытки. Кроме того, с развитием транснациональных корпораций существенную роль начал шрать политический фактор. В настоящее время основная проблема заключается в том, что ни одна из вышеперечисленных lpynn факторов не доминирует. Более того, приоритетность факторов внешней среды может меняться, и компания, для того чтобы быть успешной, должна уметь выявлять доминирующие в данный момент тенденции и предугадывать смену приоритетов в будущем. Факторы внутренней среды (сильные и слабые стороны) компании при проведении стратегического анализа следует структурировать на следующие блоки:

• 1) направления деятельности (продукты и услуги) компании;
• 2) бизнес-функции;
• 3) функции менеджмента;
• 4) ресурсы.

Такое структурирование факторов позволяет увязать стратегический анализ со стратегией компании и ее бизнес-моделью. Как показывает практика, если компания, помимо SWOT-анализа, начинает использовать PEST+M-анализ, выясняется, что ряд факторов забыли учесть. К тому же, во внешнем окружении компании обязательно должны быть указаны факторы из всех перечисленных выше пяти трупп (это могут быть только благоприятные возможности или, наоборот, угрозы). Если хотя бы в одной группе факторы внешней среды не выделены, - это значит, что при разработке и реализации стратегии какой-то важный момент может быть упущен.

Для обобщения результатов работы но анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать приведенную в табл. 4 специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Stratcgis Factors Analysis Summary - EFAS) .

Таблица 4

Форма ERAS (на примере корпорации РУСАЛ)

Внешние стратегические факторы		Оценка	Взвешенная оценка	мента
Возможности I.Poct спроса на алюминий во многих от-
раслях России 2. Рост потребления алюминия в Китае
3. Рост цены на алюминий
4. Технологические инновации, повышаю-
щие качество продукции 5. Экономия электроэнергии за счет строи-
тельства новых генерирующих мощностей 6. Конкурентное преимущество - увеличение ресурсного потенциала
компании Угрозы 1. Антимонопольное законодательство
2. Рост инфляции
3. Рост цен на энергоносители
4. Колебания биржевых цен на продукцию
4. Рост цен на железнодорожные перевозки
5. Вступление в ВТО, возможная потеря
сегмента рынка - авиастроение 6. Экология. Риск закрытия производств.
Суммарная оценка

Приведенная форма представляет собой метод исследования готовности организации реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего организации. Этапы заполнения этой формы следующие:

• 1. В первой колонке указываются 5- 10 возможностей и такое же число угроз.
• 2. Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию организации. Сумма весов должна быт ь равна единице, что может быть обеспечено нормированием.
• 3. Далее дается оценки каждого фактора по балльной системе. В приведенном примере - эго пятибалльная оценка: «пять» - наилучший, «четыре» - выше среднего, «три» средний; «два» - ниже среднего, «единица» - незначимый.
• 4. По каждому фактору определяется взвешенная оценка путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной организации.

Суммарная оценка свидетельствует о степени реакции организации на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. В данном случае оценка 4,45 говорит о том, что корпорация находится в положении выше среднего.

Характеристика факторов внешней среды может быть дополнена методами динамического анализа, с гем чтобы выявить тенденции развития и уровень возможных изменений.

Наиболее значимыми, как правило, являются: уровень инфляции и инфляционные ожидания, уровень политической стабильности (нестабильности), научно-технический прогресс с отрасли .

Характеристика этих факторов дается в качественной или количественной форме. Количественна характеристика может быть дана соответственно уровню инфляции и его влиянию на доходность и себестоимость продукции (табл.5)

К факторам косвенного воздействия прежде всего следует отнести социо-экономические и политические. Особое внимание при оценке внешней среды следует обратить на факторы конкурентной среды и отраслевой анализ.

Таблица 5

Основные типы внешнего окружения

Выделяют следующие основные типы внешнего окружения (29,

• 1. Изменяющаяся среда, характеризующаяся быстрыми переменами в области технических инноваций, экономических перемен (уровень инфляции), законодательные изменения, стратегия конкурентов.
• 2. Враждебное окружение, появляющееся в результате жесткой борьбы конкурентов за потребителей и рынки сбыта. Такая среда характерна для автомобильных корпораций Европы, США, Японии.
• 3. Разнообразное окружение характеризует глобальный бизнес. Примером компании, действующей в условиях глобального бизнеса, является McDonalds, работающая в различных странах, с клиентами, говорящими на различных языках, имеющие различные гастрономические предпочтения и г.д.
• 4. Технически сложная среда. Предприятия таких отраслей, как электроника, телекоммуникации, информационные технологии, развиваются в технически сложной среде. Стратегические управление в технически сложной среде ориентировано на инновации.

Необходимо использовать комплексную методику анализа окружающей среды компании для принятия актуальных и корректных стратегических решений, состоящую из четырех этапов (рис. 2). Первый этап основывается на проведении отраслевого анализа, то есть определяются специфические характеристики той сферы деятельности, в которой компания осуществляет свою деятельность. На втором этапе необходимо провести анализ непосредственного окружения компании: конкуренты, поставщики, потребители, контактные аудитории. На третьем этапе нужно провести анализ факторов макроокружения, степени их влияния на компанию. Четвертый этап основывается на осуществлении итоговой оценки всех факторов деловой среды компании. Результат итоговой оценки может быть использован для принятия стратегических решений, например, о выборе вида деловой стратегии компании, корректировки существующей стратегии.
На первом этапе комплексного анализа внешней среды компании необходимо провести отраслевой анализ, в результате чего мы получаем информацию о привлекательности отрасли. Анализ отрасли включает в себя исследование шести аспектов, указанных на рис. 2, с использованием различных методов. Специфика отрасли определяется с помощью метода экспертных оценок, сложность вхождения на рынок анализируются с применением конкурентного анализа, емкость рынка и прибыльность отрасли рассчитываются на основании результатов методов выборочного исследования и экстраполяции. В ходе проведения отраслевого анализа необходимо определить фазу жизненного цикла отрасли (рынка) с использованием кривой жизненного цикла и тенденции развития (метод экспертного прогнозирования).
Результаты анализа отрасли дают понимание того факта, привлекательна ли она для осуществления деятельности компанией или нет. При этом стоит отметить, что в ходе проведения данного исследования определяется не только текущее состояние отрасли, но и перспективы ее развития в будущем, что соответствует целям стратегического анализа внешней среды организации.
Вторым этапом анализа внешней среды компании является анализ факторов микросреды, к которым относятся конкуренты, поставщики, потребители и контактные аудитории (биржа труда, кадровые агентства, финансовые учреждения, консалтинговые и страховые компании и т.д.). Основными методами данного анализа являются маркетинговые исследования и конкурентный анализ по каждому компоненту в отдельности (табл. 1).

Таблица 1
Основные методы анализа факторов микросреды компании

Компонент микросреды	Суть анализа	Источники информации	Методы анализа
Конкуренты	Определение профиля конкурентов, их позиций на рынке, количество, оценка потенциальных конкурентов, перспективы конкурентной ситуации
Потребители	Определение профиля потребителей, сегментирование, выявление их удовлетворенности, перспектив повышения мотивации	Результаты маркетинговых исследований, СМИ, статистические сборники	Анкетирование, опрос, расчет коэффициентов удовлетворенности, маркетинговые исследования
Поставщики	Формирование профиля поставщиков, оценка существующих и потенциальных поставщиков, перспективы работы с поставщиками	Внутренняя отчетность компании, результаты мо-ниторингов	Конкурентный анализ, метод экспертного прогнозирования
Контактные аудитории	Выявление всех организаций, с которыми компания находится во взаимодействии (за исключением конкурентов, потребителей и поставщиков), формирование их профиля, оценка перспектив дальнейшего сотрудничества	Внутренняя отчетность компании, СМИ, официальные данные государственных учреждений	Сравнительный анализа, метод экспертного прогнозирования

Анализ всех факторов микросреды позволяет оценить степень влияния каждого их них на компанию, перспективы дальнейшего развития этой компании. Результаты данного анализа будут использованы на последнем этапе анализа внешней среды компании.
Следующим этапом анализа внешней среды компании является анализ факторов макросреды. Проведение данного анализа имеет существенное значения для определения предоставляющихся возможностей и потенциальных угроз для деятельности компании, так как факторы макроокружения оказывают влияние не только на саму компанию, но и на факторы ее непосредственного окружения. В том случае, если руководство компании не осуществило анализ макросреды своевременно, то потенциальными возможностями могут воспользоваться конкурентные организации. Анализ факторов макроокружения необходимо проводить с определенной периодичностью, постоянно осуществлять мониторинг их изменений.
Проанализировав существующие методики оценки факторов макроокружения компании, можно выделить следующие основные группы факторов:
● Политические — Степень политической стабильности, влияние политических выборов, программа правящей партии и т.д.;
● Экономические — ВВП, ВНП и динамика их изменений, уровень инфляции, динамика изменений курсов валют, покупательная способность населения и т.д.;
● Социальные — Изменение социальной структуры общества, уровень образования в обществе, половозрастные характеристики общества и их динамика и т.д.;
● Правовые — Изменение законодательных актов, порядок и изменение системы налогообложения, уровень защиты прав потребителей и т.д.;
● Технологические — Динамика технологических изменений, влияние изменений технологий на поведение потребителей и т.д.;
● Международные — Вступление и членство в международных союзах, ассоциациях, изменение политических режимов стран — партнеров и т.д.;
● Экологические — Изменение экологического статуса территории, нормы загрязнения окружающей среды, экологическая политика и т.д.
Для каждой отдельной компании необходимо выделить те или иные существенные факторы макросреды, которые оказывают на нее влияние. Для производственного предприятия экологический фактор будет одним из важнейших (соответ­ствие вредных выбросов в окружающую среду нормам, минимизация опасного воздействия на среду и т.д.), в то время, как для анализа торговой компании указанный фактор не будет играть значительной роли. В этом заключается важный нюанс проведения анализа макроокружения. Другим существенным аспектом данного анализа является то, что необходимо выделять не только настоящие факторы (то есть те, которые имеются здесь и сейчас), но и перспективные, которые могут появиться при определенных условиях внешней среды.
Анализ факторов макросреды компании плавно переходит в последний этап анализа внешней среды организации, который заключается в итоговой оценке всех факторов деловой среды компании. На данном этапе охватываются все результаты предыдущих исследований составных элементов внешней среды компании, после чего все они заносятся в матрицу определения итоговой оценки (см. табл. 2). Основными оценочными критериями указанной матрицы являются такие показатели, как степень влияния фактора на компании, направленность влияния и вероятность наступления (оказания влияния) фактора на деятельность компании. При этом стоит отметить, что оценочный критерий «направленность влияния» определяет: является ли конкретный фактор возможностью или угрозой деятельности компании. Значения оценочных критериев определяются с помощью метода экспертных оценок, о котором мы говорили выше. Итоговая оценка рассчитывается как произведение оценочных критериев. Чем выше полученное положительное значение, тем более вероятно компания использует предоставляющуюся возможность для создания конкурентного преимущества. Чем ниже отрицательное значение итоговой оценки фактора, тем отрицательнее может повлиять наступление такого события на компанию и тем внимательнее руководство компании должно отнестись к нивелированию такой угрозы.

Таблица 2
Матрица итоговой оценки факторов внешней среды компании

Группа факторов	Фактор	Степень влияния фактора	Направленность влияния	Вероятность наступления	Итоговая оценка
Конкуренты	Незначительная доля рынка у конкурентов	3	1	3	6
	Появление новых конкурентов	4	-1	2	-8
Потребители	Увеличение потребительских предпочтений к товарам — аналогам	4	-1	3	-12
	Увеличение сегмента потребителей, использующих наш товар	4	1	2	8
Экономические	Повышение уровня инфляции в следующем году	3	-1	3	-9
	Рост ВВП	3	1	2	6
Технологические	Появление инновационного товара — аналога	4	-1	3	-12

Примечание:
Шкала для определения экспертной оценки степени влияния фактора: 4 — сильное; 3 — умеренное; 2 — слабое; 1 — незначительное.
Шкала для определения экспертной оценки направленности влияния фактора: -1 — отрицательная; +1 — положительная.
Шкала для определения экспертной оценки вероятности наступления (оказания влияния) фактора: 3 — значительная; 2 — умеренная; 1 — незначительная.

Полученные результаты по итоговой оценке факторов внешней среды компании могут быть использованы для принятия стратегических решений по различным направлениям, которое зависит от поставленных целей анализа. Например, итоговую оценку факторов внешней среды можно применить для выбора вида деловой стратегии компании. В этом случае, необходим не только анализ окружающей среды, но и оценка внутреннего потенциала компании. На основании этих данных с помощью определенной модели стратегического выбора (например, матрица McKinsley, матрица SWOT-анализа) можно сделать выбор оптимальной для отдельной компании стратегии развития. Для проведения данной процедуры необходимо перевести все полученные результаты в проценты (при этом отрицательные значения будут тождественны 0), подсчитать итоговое значение по каждой группе факторов и найти итоговую оценку с помощью метода средневзвешенных значений. Результаты анализа факторов внешней среды необходимы для корректировки существующей стратегии компании. Важно помнить, что утвержденная стратегия компании не является константным документом, нужно своевременно вносить адекватные изменения в нее.
Анализ внешней среды компании является важной составляющей стратегического управления и обоснования принятия стратегических решений. Такой анализ необходимо проводить регулярно, чтобы своевременно нивелировать вновь появившиеся угрозы, использовать предоставляющиеся возможности и соответствовать текущим и прогнозным требованиям внешней среды.

Стратегический анализ - это средство преобразования информации, полученной в результате анализа, в стратегический план предприятия. В стратегическом анализе основное внимание акцентируется на качественных аспектах.

Целью стратегического анализа внешней среды является изучение влияния факторов внешней среды на различные аспекты деятельности предприятия. Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих:

• - макросреды (среды косвенного воздействия);
• - микросреды (среды непосредственного или прямого воздействия).

Одним из наиболее широко применяемых методов стратегического анализа макросреды является PEST-анализ (или STEP-анализ), который представляет собой типичную разновидность экспертного анализа.

Макросреда

Рассмотрим факторы, которые окружают предприятие, и выберем те, которые имеют сравнительно наиболее важное значение, как отрицательное, так и положительное.

Базовые факторы	Важность для предприятия	Сила воздействия на предприятие	Направленность воздействия, "+" или "-"	Общая оценка воздействия гр. 2*гр.3*гр.4
Факторы экономической сферы
Рост темпов инфляции
Скачки курсов валют
Повышение налогов и пошлин
Понижение налогов и пошлин
Повышение безработицы
Факторы политико-правовой сферы
Изменение правил ввоза продукции
Ухудшение политической обстановки
Ожесточение законодательства
Факторы социокультурной
Снижение уровня жизни населения
Изменение моды
Факторы технологической сферы
Совершенствование технологии производства
Совершенствование менеджмента

В результате анализа оценки воздействия факторов макросреды на предприятие можно сделать следующие выводы.

В экономической сфере наибольшее отрицательное воздействие могут служить скачки курсов валют. Повышение может достичь положительного эффекта, резкий упадок курса - отрицательный. А постоянная нестабильность, а именно скачки оказывают ощутимую угрозу для предприятия.

В политико-правовой сфере ключевым фактором макросреды является ухудшение политической обстановки.

В социокультурной сфере - снижение уровня жизни. Если уровень жизни населения упадет, они будут менее способны заказывать одежду, вообще меньше людей будут работать на предприятиях, где требуется обязательное наличие выпускаемой нами продукции, что будет ощутимой потерей для предприятия.

В технологической сфере положительно отразится совершенствование технологии. Это можно объяснить тем, что там, где лучше технология, выше скорость, качество пошива. Упрощена возможность увеличения ассортимента, соответственно увеличение покупателей, что сопровождается увеличением прибыли.

Микросреда

Выбранные ключевые факторы макросреды служат в дальнейшем критериями, по которым оцениваются возможности и угрозы внешней среды при заполнении матрицы SWOT-анализа.

Отраслевой анализ

Главной целью отраслевого анализа является выявление привлекательности отрасли, основных движущих сил и доминирующих экономических характеристик.

Стадия жизненного цикла отрасли начальная, так как предприятие молодое, все спады и подъемы ещё впереди.

Основные экономические показатели. В отрасли одно предприятие, а именно один цех средних размеров, который принадлежит одному главному учредителю. Структура отраслевых издержек достаточно простая, их составляют затраты на сырье, коммунальные платежи, оплату труда. Прибыльность в отрасли достаточно средняя.

Уровень развития технологии средний, но в планах по мере возможности улучшать технологии, так как это приведет к повышению прибыли, как было расписано выше.

Угроза появления товаров-заменителей минимальна, так как заменить установленную спецодежду, которая шьется исключительно на заказ практически не возможно.

Общегосударственные и целевые программы - выйти на краевой уровень. Если увеличатся налоги, то увеличится своеобразная прибыль для государства. экономический планирование валюта политический

Общие проблемы стратегического характера отсутствуют.

Конкурентный анализ

Анализ структуры рынка предполагает изучение и сегментацию потребителей. Основные потребителями являются работники сх и предприятия, где определенная категория работников носят спец одежду. Т.е. получается, что данная продукция предусмотрена на определенный круг покупателей. В городе Канске, особенно в каннском районе данной категории лиц и предприятий более чем достаточно.

Структурный анализ конкурентов. Конкурентов в городе Канске очень мало в данной отрасли. Конкретно их всего 3, из которых одно предприятие является серьезным конкурентом.

Второе предприятие ООО "Центр люкс" потеряло свою конкурентоспособность. ООО "Сибстройсервис" подавили их, оказались более привлекательны для клиентов за счет более приемлемых для покупателей цен и более высокого качества.

И ещё одно предприятие, ООО "Авангард" на половину конкурентоспособно. То есть способны удержать своих клиентов, но не представляют угрозы по отношению к другим подобным предприятиям.

Но не следует забывать о главном конкуренте - предприятиях города Красноярска. Их существенный минус заключается в отдаленности от заказчиков. Но у них более высокие технологии. Что касается цен, в нашем предприятии они не превышают главного конкурента.

Необходимо проанализировать ключевые факторы микросреды аналогичным с макросредой способом, только по другим сферам.

В сфере потребителей наибольшее положительное влияние оказывает отсутствие замещающих продуктов. Т.е. при равных условиях с другими предприятиями у покупателя просто не будет выбора, как придти именно на данное предприятие. А отрицательный фактор - это чувствительность потребителя к цене.

В конкурентной сфере ключевым фактором является наличие у конкурентов качественной и инновационной продукции. А хорошая сторона сферы - стремление к постоянным улучшениям, постоянная гонка между конкурентами.

Что касается поставщиков, главным положительным фактором является наличие огромного количества поставщиков.

Итак, завершающим этапом анализа внешней среды является компоновка ключевых факторов макро и микросреды в матричном виде в SWOT-анализе.

Стратегический анализ внутренней среды и внутреннего потенциала предприятия.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих стратегических целей.

Конечной целью внутреннего анализа является предоставление информации заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия. По сути, внутренний анализ является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности предприятия.

Основные функции предприятия:

• - маркетинг и сбыт продукции;
• - производство;
• - обеспечение трудовыми, материальными, энергетическими ресурсами;
• - финансовое обеспечение;
• - управление и организация предприятия.

	Функция деятельности	Сильные стороны предприятия (S)	Слабые стороны предприятия (W)
	Маркетинг	Высокая конкурентоспособность, хорошее понимание потребителей, ценовое преимущество, высокое качество
	Производство	Надежные поставщики, высокое качество продукции, оптимальная стоимость продукции по сравнению с конкурентами	Устарелые технология и оборудование
	Обеспечение трудовыми ресурсами	Наличие переподготовки и повышения квалификации персонала, теплые трудовые отношения	Некомпетентность персонала
	Обеспечение материальными ресурсами	Отлаженные хозяйственные связи с поставщиками, Ритмичность поставки и др.
	Финансовое обеспечение	Адекватные финансовые источники, оптимальное налогообложение, высокая прибыльность	Не всегда своевременные выплаты от потребителей.
	Управление и организация предприятия	действующая стратегия, проверенное надежное управление

В результате анализа внешней и внутренней среды предприятия можно сделать определенные выводы. Сильных сторон у предприятия достаточно много.

Конкурентоспособность достаточно высокая, так как всего за год было подавлено несколько организаций, их клиенты полностью перешли на обслуживание к данному предприятию.

Хорошее понимание клиентов выражается в том, что для увеличения ассортимента постоянно узнаются новые дополнительные потребности в сфере спецодежды. Таким образом, увеличивается количество заказов и соответственно прибыль.

Ценовое преимущество, оптимальная стоимость по сравнению с конкурентами в том, что в ООО "Сибстройсервис" всего один учредитель, ни от кого не зависящий и цены может диктовать свои, приемлемые для покупателя.

Наличие надежных поставщиков с оптимальными ценами повышают стабильность в производственном процессе. Вообще с поставщиками в данной сфере проблем не возникало, так как даже если произошел какой-то сбой, и связь с ними прекратилась, достаточно просто найти им замену, тем более что территориальный фактор не пугает.

Наличие переподготовки и повышение квалификации персонала позволяют качественно и за короткий срок научиться шить другую одежду для увеличения ассортимента по новым потребностям клиентов.

Не своевременные выплаты от потребителей за заказ являются проблемой предприятия, которая затормаживает производственный процесс. Но эта проблема устраняется.

В итоге, главный ключевой фактор, на мой взгляд - это высокая конкурентоспособность. Если она действительно высокая, то остальное должно прилагаться как само собой разумеющееся. И соответственно дает возможность со временем подавлять все больше и больше конкурентов.

Что качается оценки конкурентной позиции, то она достаточно наглядно указана на диаграмме "Анализ конкурентного окружения".

Разработка альтернативных стратегий

Стратегия - это совокупность основных способов достижения стратегических целей. Стратегия включает набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивается достижение устойчивых конкурентных позиций и других стратегических целей предприятия, исходя из его реальных возможностей, а также на основе прогноза их изменения в будущем.

Выбор стратегии очень важен для бессбойного функционирования предприятия с увеличением прибыли.

Существует несколько блоков стратегии, такие как базовые, портфельные, отраслевые, конкурентные, функциональные.

Базовая стратегия, включает в себя стратегию роста, которая делится на определенные виды. Мы считаем, что стратегия совершенствования деятельности - самый оптимальный вариант, чтобы не потеряться на фоне вновь появившихся серьезных конкурентов. Стратегия направлена на существующие товары и рынки. Происходит увеличение доли рынка за счет потребителей своих конкурентов путем развития сервисных услуг, сбытовой сети, гибкой ценовой политики, стимулирование покупок. То есть благодаря "переманиванию" клиентов своих конкурентов всеми возможными способами, такими как установление цен более привлекательных клиентам, чем у конкурентов, усовершенствование обслуживания, улучшение рекламной политики, проведения акций и другие тому подобные мероприятия.

Стратегия рыночной экспансии тоже может быть применима, так как она содержит в себе расширение ассортимента, возможно даже создания новых отраслей товара. Стратегия направлена на создание новых рынков для продукции, выпускаемой достаточно долго. Эта стратегия эффективна, если предприятие стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые рынки.

Стратегия товарной экспансии выражается в усовершенствовании выпускаемой продукции или разработку новой для уже сложившихся рынков. Но эта стратегия инновационная и требует значительных вложений в научные исследования.

Стратегия диверсификации предполагает создание совершенно новой продукции, проникновение в другие сферы деятельности. То есть уход из одной отрасли в другую наиболее выгодную сферу, снизить риски и т.п.

Базовая стратегия включает в себя стратегию сокращения.

Стратегия разворота предполагает сокращение своей деятельности или уменьшение объема продаж. То есть продукты, которые приносят меньше дохода, или вообще не приносят, убираются из продажи, либо увольнение рабочей силы, потеря которой не ощутима. Дальнейший поиск эффективного использования ресурсов.

Стратегия ликвидации направлена на ликвидацию предприятия, распродажу активов. Но это, на мой взгляд, вообще самый крайний случай, когда другие способы не работают.

Комбинированная стратегия подразумевает включение одновременно нескольких стратегий. Таких действий обычно придерживаются крупные предприятия, которые могут действовать в нескольких отраслях. В одних отраслях она сокращают деятельность, а в других увеличивать. Думаю, к данному предприятию она не подходит, так как ООО "Сибстройсервис" маленькая фирма, которая работает лишь в одной отрасли. И в случае появления серьезных конкурентов, либо возникновения больших проблем лучше выбрать одну из стратегий, перечисленных выше.

Портфельные стратегии описывают общее направление развития предприятия с различными видами бизнеса и направлены на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг.

Функциональные стратегии конкретизируют выбранную траекторию развития предприятия и разрабатываются для соответствующих подразделений и служб предприятия. И конкретное описание стратегии по отношению к данному предприятию будет приведено ниже в стратегическом плане.

И наконец, конкурентные стратегии, которые включают в себя стратегии достижения конкурентных преимуществ, а так же стратегии поведения в конкурентной среде. Что было уже описано выше, о том, как много и какие именно конкуренты, чего стаит от них ожидать, а чего следует бояться. Как вести себя в ситуациях, что бы не потерять репутицию, клиентов и т.п.

Существует множество способов выработки стратегических альтернатив:

• - стратегический подход на основе разработки сценариев;
• - стратегический подход на основе моделирования;
• - стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа;
• - портфельный стратегический подход на основе матриц БКГ, Мак-Кинси, ПИМС и т.д.

Но рассмотрен будет только лишь один способ, а именно стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа.

Тем более что все основные данные, необходимые для этого анализа мы подготовили ранее. Поэтому теперь просто необходимо их соотнести и сделать определенные получившиеся выводы. Что и будет являться результатом SWOT-анализа.

Для этого необходимо сопоставить все ключевые факторы макро и микросреды, а так же сильные и слабые стороны предприятия.

Анализ стратегических возможностей предприятия с учетом факторов внешней и внутренней среды.

Внешняя среда предприятия Внутренняя среда предприятия	Возможности (О): 1 благоприятный сдвиг в курсе валют 2 увеличение платежеспособности 3 ослабление позиций конкурентов 4 отсутствие товаров - заменителей 5 совершенствование технологии	Угрозы (Т): 1 неблагоприятное изменение курса валют 2 ухудшение политической обстановки 3 снижение уровня жизни 4 чувствительность потребителей к цене 5 появление мощных конкурентов
Сильные стороны (S): 1 высокая конкурентоспособность 2 хорошее понимание потребителей 3 ценовое преимущество по сравнению с конкурентами 4 надежные поставщики 5 повышение квалификации персонала	Стратегия поля SO 1. Улучшение позиции на рынке 2. Увеличение ассортимента и количества заказов. 3. Получение максимальной отдачи от внешних возможностей	Стратегия поля ST 1. Борьба с угрозами за счет сильных сторон
Слабые стороны (W): 1 Не своевременные выплаты потребителей 2 не эффективная рекламная политика 3 устарелые технологии и оборудование 4 некомпетентность персонала	Стратегия поля WO Использование возможностей для преодоления недостатков.	Стратегия поля WT Устранение недостатков для предотвращения внешних опасностей Препятствие к появлению новых клиентов

Высокая конкурентоспособность при ослаблении конкурентов позволят подавить конкурентов, "переманить" их постоянных клиентов= улучшить позицию на рынке

Совершенствование технологий и повышение квалификации персонала позволят увеличить ассортимент, что последует увеличением заказов, соответственно и увеличение прибыли.

Увеличение платежеспособности и хорошее понимание потребителей так же помогут увеличить прибыль путем увеличения заказов.

Чувствительность потребителей к цене и ценовое преимущество по отношению к другим предприятиям напрямую направят покупателей к анализируемой организации. Так как если у потребителей изменится доход, и нет возможности купить дорогой товар, то они выберут там, где не дорого, особенно если это не отразилось на качестве продукции.

Выявление мощных конкурентов и высокая конкурентоспособность могут способствовать укреплению своего положения на рынке.

Что касается технологий, усовершенствование их при наличии устаревших только улучшат положение предприятия.

Появление мощных конкурентов при не эффективной рекламной политике могут препятствовать к появлению новых клиентов. Но за счет хорошей репутации, качества и цен все может выглядеть не ощутимо.

Итак, в ходе SWOT-анализа было выявлено положение предприятия ООО "Сибстройсервис" и рассмотрены различные ситуации при всяких возможностях и угрозах по отношению к слабым и сильным сторонам предприятия. Для надежного и стабильного положения на рынке необходимо устранить недостатки, такие как неэффективная реклама, устаревшие технологии, не своевременные выплаты потребителей и др. И при определенных угрозах опираться на сильные стороны предприятия и тогда нависшая опасность окажется не ощутима, или по крайней мере не смертельна.